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金杜、大成、通力近期国际化布局:去哪里?做什么?怎么做?

2017-08-02 林戈 智合法律新媒体

作者 / 智合研究院  林戈

来源 / 智合法律新媒体


8月2日,金杜宣布,正式任命王荣康担任金杜欧洲及中东地区首位管理合伙人,负责金杜在欧洲和中东地区的业务发展、运营管理,以及与金杜其它区域办公室的资源对接和协同发展。该任命即日生效,王荣康将于近期赴伦敦办公室履职。其伦敦办公室和法兰克福办公室将迎来Barri Mendelsohn、David Wilman、赵辉和Daniel Ehret四位新合伙人。目前金杜在全球的办公室布局如下:

全球第一大所大成也与苏格兰领先律所Maclay Murray & Spens合并。此后,大成在英国阿伯丁、爱丁堡、格拉斯哥、伦敦、米尔顿凯恩斯与沃特福德办公室将拥有800多名创收人员,其中包括200名合伙人。

根据《The Lawyer》的报道,通力开设了伦敦办公室,成为又一家在伦敦布局的中国律所。

我们所观察到的,是一家家国内大所进军国际市场,中国律所的国际化时代似乎已悄然来临。这背后,自有其发展的机理;而其过程,山高水长。


“兵家必争之地”

由于我国香港地区与我国内地实行不同的法规体系,其经济繁荣与开放程度位居亚洲前列,而且有众多欧美大所位居香港市场,与中国大陆律所、香港本地律所竞争。由于2017年ALB“香港法律大奖”尚未颁布,因此我们不妨从2016年ALB“香港法律大奖”的入围律所进行管中窥豹(参见:《ALB香港年度律所及交易大奖即将颁发,入围的都有谁?》)。作为较为成熟的法律服务市场,一直作为中国律所走向国际化的桥头堡与联络处。

如果放眼全球,由于在全球经济市场的重要地位,加之英语文化在全世界范围内的普及,美国和英国一直受到中国律所的偏好,尤其是美国纽约和英国伦敦。因此,纽约、伦敦与我国香港地区一直是中国律所走向国际化的前沿阵地。

除此之外,德国法兰克福和法国巴黎也是许多中国律所布局的重点。《律所再造:律所革命的宣言书》一书这样评价德国和法国法律服务市场:

德国乃是欧洲第二大市场,其律师人数排名前五的律所分别是:CMS德和信(CMS Hasche Sigle)、富而德、高伟绅、泰勒信(Taylor Wessing)和霍金路伟。由于德国企业和银行热衷于德国之外的市场,而且德国各联邦州在法律服务市场中某种程度上仍然保留了自己的法律,缺乏统一性,因此德国本地律所的竞争力相比于英国稍弱。但由于法兰克福是重要的银行业和金融业中心,也是世界最大的股票交易市场之一,许多重要的金融机构坐落于此,因此受到了许多国际律所的‘追捧’。此外,慕尼黑、巴伐利亚、杜塞尔多夫也因其地缘优势成为重要的法律服务市场。

法国是欧盟第二大经济体,也是通往非洲法语区的门户。法国的法律服务市场混合了本国律所和领先的国际律所。高品质的国内精品所在法国盛行,在诸如保险、知识产权、劳动法和公法领域,以及税务、破产和中层市场并购领域尤为活跃。


其实,所谓“兵家必争之地”,本质上看的还是该国本地市场的业务增长空间,以及中国律所本身能否融入该地区的经济、文化环境。在进行国际化布局时,交叉对比一下各国的经济发展情况和法律服务市场的格局与饱和度,也就明了。

随着“一带一路”倡议的推行,“一带一路”沿线的东亚经济圈与欧洲经济圈涵盖了亚欧大陆和非洲的60多个国家,其中涉及各国基建、融资、法律保障、诉讼和仲裁等多个领域,自然成为了中国律所新的“必争之地”。为了更好地巩固在亚洲市场的地位,与中国总部实现资源对接与协调发展,中东、中亚也日渐成为“战略要地”。


客户的需求在哪里,

律所就在哪里  

律师事务所的国际化发展一直基于“横向”与“纵向”两个维度。“横向”指的是地域上的布局,从国内走向全球,在全球具有辐射效应的重要城市进行布局;“纵向”则指的是基于业务领域的垂直细分与跨司法管辖区,为了提供一站式、全方位的法律服务而走向全球。

所谓涉外法律服务能力,包含了三个方面:一是满足国外企业在中国的投融资、并购、诉讼仲裁等法律服务需求;二是为中国企业“走出去”保驾护航,为其境外的需求提供服务;三是在境外市场,融入当地的语言文化和经济生活,为境外企业提供法律服务。总而言之,客户的需求在哪里,律所就在哪里。

在《战略的本质》一书中,曾经提到了五大战略原型,用以适用不同的市场。在国际化布局时,要设点的当地市场的特征是什么样的,中国律所的策略也会相应地进行调整。

但凡有余力开拓国际市场的中国律所,都是在国内已经站稳脚跟,拥有稳定的创收和优势业务领域,能够承受开拓国际市场所带来的短期“阵痛”。因为从短期来看,国际市场的开拓、境外办公室的设立都是投入的成本,没有雄厚的“家底”和耐心,是办不到的。

其实,中国律所的国际化发展并非“一撸到底”地采取开设境外办公室的方式,出于对事务所实力、国外市场环境、业务量增长的考量,中国律所也会采取更为经济、理智的模式。目前来看,大致有6种。


中国律所

国际化发展的6种模式


模式 01以“直投”模式进军国外法律市场

所谓“直投模式”,即直接在当地选址、注册开设办公室。许多国内目前的综合性大所均采取了这一模式。

采用“直投模式”的优点在于中国总部能够将国外办公室纳入统一的管理体系之内,在全所资源的整合、专业化制度发展、文化传承等方面具有较大的优势。但所花费的成本也较大,首先是需要花费大约2-3年的时间考察、熟悉当地的经济发展、司法环境、法律市场、业务发展方向,并进行团队搭建,“开疆拓土”的人才永远是中国律所国际化布局的刚需,管理合伙人是最重要的角色。

开设国外办公室的好处当然是能够跨时区、跨文化地服务客户,或者跟上国外精英律所的发展步伐,或者引领国外的法律服务市场,但其压力也相当明显,需要有足够的创收来支付运营的成本。而且,货币风险、跨国、跨市场的计费价格、本国的通货膨胀率均会影响国外办公室的整体发展。

模式 02以“瑞士法人结构”与国外律所联盟

2004年,贝克·麦坚时在全球首次采用了“瑞士法人结构”(Swiss Verein Structure)。自2009年以来发生的多起跨国律师事务所合并均采用了这一结构模式。

“瑞士法人结构”为不少大型英美律所和一些四大会计师事务所在他们全球扩张的历程中采用。各个加盟律所在同一名称下都保持一定程度上的独立性,相互不存在委托代理法律关系,不用为联盟内的其他成员的债务或责任承担连带责任,整个Verein内部分权管理,分散控制(decentralized),只接受成员单位所在国的法律管辖。

2015年,大成与Dentons的合并就是采用“瑞士法人结构”的典型案例。此前智合在进行“大所之路”访谈时,彭雪峰曾说:“这种结构的优势在于:第一,联盟内部实行多元化政策,各地保持相对的独立。第二,联盟实行多中心政策,形式上合并为一家事务所,但又不会失去各自的主体地位,操作程序简便。虽在一个品牌下经营,但又保持各成员的相对独立,财务不混合,管理也可以各有特点。第三,各办公室之间提供的本地化服务,可以适应和满足客户全球经济一体化和跨区业务统一服务的多元化需求。”

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但该结构也曾受到诟病,其最大的缺点在于“营收利润其实并不能在成员律所之间共享(no s 49 31164 49 15534 0 0 1760 0 0:00:17 0:00:08 0:00:09 2930 49 31164 49 15534 0 0 1580 0 0:00:19 0:00:09 0:00:10 3107 49 31164 49 15534 0 0 1434 0 0:00:21 0:00:10 0:00:11 3131haring of revenue or profits),这一因素将严重削弱成员律所律师相互间共享客户及业务的动力”。事实上,在快速扩张之下,“合伙人和律师的质量如何保证”、“相互之间的竞争是否会削弱团队之间的合作”、“利益冲突如何避免”是更为重要的问题。

模式 03与外资所建立联盟关系

2008年5月,观韬中茂和亚司特律师事务所(Ashurst)达成了联盟。这种联盟不是“瑞士法人结构”下的联盟,而是纯粹的协议安排下的联盟,且这种联盟是排他的、独家的。这意味着,观韬中茂在国际上只有亚司特这一家联盟律师事务所,而亚司特在中国也只有观韬中茂,这意味着双方在业务合作中享有绝对的优先级。

独家联盟是一种介乎完全合并与单纯宽松的业务转介之间的模式。对于客户而言,其跨司法管辖区的法律服务能够由联盟所一体承接,省去了寻找其他律所和律师的麻烦;对于联盟所而言,能够保持彼此独立,又能展开品牌、业务、资源上的合作,是一种较为经济的国际化发展模式。

模式 04加入国际律师联盟,与组织成员合作

中伦文德为例,2010年4月,中伦文德正式加入INTERLAW国际律师联盟,中伦文德是目前为止在中国大陆唯一一家加入INTERLAW的律师事务所。再如君合,是两大国际律师协作组织Lex Mundi和Multilaw的中国合作成员,同时还与亚欧主要国家最优秀的一些律师事务所建立Best Friends协作伙伴关系。还有段和段,2006年参加国际律师事务所的联盟US LAW NETWORK,以美国所为主,在此平台上大家互通有无,交流信息,进行业务上的合作。

国际律师联盟是一种较为松散的联盟形式,成员所之间的合作大多集中于互通有无、业务转介等。对于中国律所而言,在学习欧美大所的先进管理经验和办案模式的同时,寻求未来能够深度合作甚至是进行合并的国外律所,都是有利的。

模式 05吸引当地小型律所加盟

在这一模式下,对外使用中国律所的品牌,对内双方财务彼此独立。每笔业务收入都以加盟律所的贡献率来进行共享。

在这一模式下,或许有利于快速融入当地市场,建立品牌。但其缺点也很明显,“加盟”、“贴牌”不利于事务所的一体化建设与文化传承,由于当地小型律所与中国总部的财务彼此独立,每笔业务收入都以贡献率来计算,管理上自然较为松散。想要进行资源的整合与联动自然很难;在文化理念、价值观的契合度上也不够。

但是否采取这一模式,取决于中国律所对当地市场的重视程度、当地市场的经济发展情况与业务量。若对当地市场未来的发展趋势看好,在衡量了“成本-收益”之后,进行“直投”或者寻求合并也是一种理智的选择。

模式 06吸收合并当地律所

将当地的外国律所直接吸收为中国律所在当地的办公室,统一使用中国律所的品牌,由中国律所统一管理。在这一模式下,除了要符合当地的法律规定、市场习惯之外,与国内律所之间的合并并无本质不同,至少以下8个方面是需要考虑的问题:

责编/Ethan 编辑/Angie  分类/原创

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